UPV



Un modelo de transferencia que utiliza驴ba?

La transferencia es la denominada tercera misi贸n de una universidad.

Tres son las supuestas misiones: ense帽ar, investigar y transferir. Para muchos cient铆ficos el orden sin embargo es diferente: primero la investigaci贸n, luego la docencia, luego la transferencia.

Sin embargo para un ingeniero que aspira a formar ingenieros la segunda misi贸n es la tercera y la tercera es la segunda.

La transferencia en la universidad espa帽ola se suele entender como el resultado de la investigaci贸n. Para un buen investigador espa帽ol el investigador investiga sobre lo que cree conveniente y si algo de lo que hace es 煤til entonces podr谩 aparecer la transferencia. Casi por accidente.

El modo de transferencia de tecnolog铆a de mi grupo de investigaci贸n es distinto. Primero es la docencia luego la transferencia, y esta alimenta la investigaci贸n.

Desde un punto de vista conceptual este modo de trabajo se englobar铆a dentro de la metodolog铆a denominada Investigaci贸n-Acci贸n.

Pero es, 聽adem谩s, el modo que tenemos de financiar la investigaci贸n (dado que para la comunidad聽cient铆fica nosotros no somos relevantes y por tanto no se nos asignan recursos).

Antes de explicar el modelo de transferencia que utilizamos en nuestro grupo de investigaci贸n, debo 聽describir d贸nde trabajamos, puesto que ese d贸nde explica algunos c贸mos.

Una l铆nea de investigaci贸n se puede definir como una enfermedad, una terapia, y un paciente.

Nuestra enfermedad es la聽Direcci贸n de Operaciones, que es una rama oscura de la organizaci贸n de empresas, que a su vez es una hermana pobre de la Econom铆a. Pero es que adem谩s es una hermana poco reconocida de la Ingenier铆a Industrial. Con no demasiado glamour porque lo que llamamos innovaci贸n se suele concentrar en los productos, y nosotros trabajamos sobre los procesos鈥

innovar en procesos no es cool

Trabajamos con Investigaci贸n Operativa, que es una rama de las matem谩ticas (y por tanto confusa para mucha gente) que adem谩s para los matem谩ticos es simplemente una rama residual. Peor a煤n desarrollamos algoritmos que la mayor parte de la gente nunca va a ver, y mucho menos a entender. Afortunadamente hemos encontrado modos de que los algoritmos parezcan 煤tiles… escondi茅ndolos en v铆deos.

Trabajamos en el sector del autom贸vil, que aunque no es la hermana pobre de la industria, si lo es porque la a inversi贸n en investigaci贸n de Ford no se hace en Valencia. Ni tampoco los de sus proveedores鈥 De hecho aunque se genera聽m谩s del 12% de la producci贸n nacional entre proveedores y OEM no capturan m谩s del 4% de los fondos CDTI. (La fuente es un art铆culo que ser谩 publicado en breve en Econom铆a Industrial).

En resumen ni el tema tiene glamour (Direcci贸n de Operaciones), ni la mayor parte de la gente sabe lo que es la investigaci贸n operativa, ni el sector est谩 muy por la labor de financiar investigaci贸n.

Pero aqu铆 es d贸nde ca铆mos y d贸nde intentamos trabajar, creo que con 茅xito, en los 煤ltimos 20 a帽os鈥 aunque ya anticipo que no necesariamente en los pr贸ximos 5鈥

Este es聽nuestro 聽modelo (m谩s o menos)

Todo comienza en la empresa. En la pr谩ctica de la Direcci贸n de Operaciones en el sector del autom贸vil, surgen problemas que deben ser resueltos diariamente.

El plazo de resoluci贸n de algunos problemas es generalmente menor de una semana y nunca se extiende m谩s de 8-10 semanas (hasta el siguiente par贸n de vacaciones si es que hay que hacer grandes cambios). La mayor parte de los problemas se resuelven internamente, por parte de gente muy inteligente y muy preparada鈥

Por otro lado tenemos la universidad con las denominadas 3 misiones (la transferencia, la investigaci贸n y la docencia). Si los problemas en nuestro 谩mbito y en nuestro sector tienen tiempos de ciclo de d铆as-semanas, los de transferencia tienen ciclos de semanas-meses mientras que los ciclos de docencia e investigaci贸n se miden en a帽os o en lustros鈥

Pero de vez en cuando surge la oportunidad de hacer transferencia鈥 Un problema que por alg煤n motivo necesita de alguien externo para ser resuelto. Y es posible, si est谩s ah铆, que te toque a t铆. En ese caso se pone en marcha el siguiente ciclo virtuoso.

  1. La transferencia puede generar retos que alimenten la investigaci贸n.
  2. La transferencia adem谩s genera casos que alimentan la docencia con ejemplos y con problemas
  3. Si el sistema est谩 engrasado la investigaci贸n generar谩 mejoras que, m谩s adelante quiz谩 en otra ocasi贸n, permitir谩n generar mejores resultados de transferencia.
  4. Adem谩s, una adecuada docencia, puede generar a trav茅s de la formaci贸n permanente una transferencia de best practices a otras empresas, secciones o sectores…
  5. En ocasiones los problemas planteados ocultan cuestiones m谩s generales. 脡stas plantean聽preguntas de investigaci贸n, que a su vez generan una mejor docencia, que a su vez permiten generar personal mejor formado que ir谩 a la empresa, entiendo que no a generar problemas sino a facilitar el proceso de resoluci贸n de los mismos鈥

Vamos a poner alg煤n ejemplo鈥

A-ford-tunadamente la empresa del autom贸vil que mueve el sector en la Comunidad Valenciana ha experimentado una transformaci贸n radical en los 煤ltimos 4 a帽os. Hace 5 a帽os nosotros (la gente de mi grupo de investigaci贸n) est谩bamos por all铆, haciendo cosas… Fue ese estar por all铆 el que permiti贸 que nos vi茅ramos arrastrado por los cambios.

Un d铆a VP de Ford me pregunt贸 que qu茅 hac铆a un profesor de la Universidad en聽una f谩brica de autom贸viles. Le dije que estaba observando 聽c贸mo acababa todo.聽Pues聽los cambios de Ford y sus proveedores han sido de una magnitud descomunal.

Como investigador ha sido un placer estar en medio de los cambios. Y nuestro modo de estar en el cambio es 聽haciendo algo.

Como ya he comentado esta t茅cnica de investigaci贸n viene de la sociolog铆a y se llama investigaci贸n-acci贸n.

A medida que hemos ido聽participando en proyectos, hemos visto oportunidades de investigaci贸n. Por ejemplo porque nos exigieron analizar un problema con herramientas concretas que no eran 聽煤tiles y tuvimos que empezar con nuevas. Rn alg煤n caso tiramos de trabajos de investigaci贸n para resolver el problema, en otras ocasiones pasamos meses desarrollando soluciones que sab铆amos que tardar铆an meses en pedirnos. Algunos de los becarios que contrat谩bamos en aquel momento est谩n acabando sus tesis doctorales ahora sobre estos temas, otros est谩n trabajando en Ford o en alguno de sus proveedores. Hemos publicado algunos papers, tenemos dos o tres casos de clase que son realmente interesantes, tenemos t铆tulos propios ligados a esa formaci贸n鈥

Durante 20 a帽os hemos mantenido esta l铆nea de trabajo, el dinero que recib铆amos por la transferencia, pagaba la investigaci贸n (a los investigadores) y el trabajo realizado repercut铆a en la calidad de la docencia. Eso indican todo los indicadores (que para eso est谩n).

El t铆tulo de este post sin embargo pone un preterito imperfecto al describir lo que hago (hac铆a).

Este sistema es cada vez m谩s dif铆cil de mantener. Hay dos limitadores graves para que este sistema siga funcionando.

Por un lado est谩n las dificultades autoimpuestas por la tecnoestructura de la Universidad para gestionar los recursos. Las normas internas de funcionamiento de la universidad exigir铆an para conocerlas un titulo de especializaci贸n. No le puedo recomendar a un investigador senior que viva permanentemente enfrentado a la “administraci贸n”.

El otro limitador es la necesidad imperiosa de publicar. Este m茅todo de trabajo no permite publicar 10 papers JCR por a帽o. Escuchar la voz del cliente exige tiempo, mucho tiempo. No es 茅tico pedirle聽a un investigador junior que se dedique a intentar entender problemas de la sociedad y a resolverlos. Es mucho m谩s eficiente que dedique su tiempo a escribir papers sobre la nada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21 Noviembre, 2016
 

M谩s sobre burocracia institucional

Le铆do en el libro “La utop铆a de las normas” de David Graebner.

“[…]los sistemas burocr谩ticos […] crean siempre una cultura de la complicidad. No es s贸lo que alguna gente consiga romper las reglas, es que la lealtad a la organizaci贸n se mide, hasta cierto punto, por la disposici贸n de uno a pretender que esto no est谩 ocurriendo. Y […] todos acabamos haciendo el parip茅.” (Graeber, 2005, pag 29)

“[鈥 uno pensar铆a que los catedr谩ticos est谩n en una posici贸n ideal para hablar de los absurdos de la vida burocr谩tica. Evidentemente, esto se debe a que ellos son bur贸cratas, y cada vez m谩s. [鈥 pero ellos la tratan como algo a帽adido, no como aquello para lo que est谩n cualificados, y ciertamente no el trabajo que define quienes son en realidad. Ellos son acad茅micos, gente que investiga, analiza, e interpreta鈥 Se podr铆a pensar que la reacci贸n de un acad茅mico ser铆a investigar, analizar e interpretar este fen贸meno: 驴c贸mo es posible que todos gastemos cada vez m谩s y m谩s nuestro tiempo en papeleo? 驴para qu茅 sirve el papeleo? [鈥 sin embargo esto nunca ocurre. Pero cuando los profesores se re煤nen en torno a la m谩quina de [鈥 caf茅 rara vez hablan de su 鈥渧erdadero” trabajo, sino que pasan casi todo el tiempo quej谩ndose de sus responsabilidades adminsitrativas, Pero incluso en esos cada vez m谩s cortos momentos en que se les permite tener pensamientos profundos, eso parece ser lo 煤ltimo en lo que quieren pensar.鈥 (Graeber, 2005, pags 57-58)

 

25 Septiembre, 2016
 

El peso del cerebro institucional

Me comentaba聽un compa帽ero聽la existencia de estudios que demostraban que la complejidad ambiental聽incrementaba la capacidad intelectual e incluso se pod铆a medir el incremento en el peso del cerebro de los ratones (http://psycnet.apa.org/journals/com/55/4/429/)

B谩sicamente los ratones que viven en jaulas sencillas no se desarrollan igual que los ratones que viven en jaulas llenas de laberintos, ruedas y escaleras. No s贸lo la neuroplasticidad funcionaba con los ratones sujetos al experimentos sino sobre ratos de generaciones posteriores.

No s茅 porqu茅 me encontr茅 haciendo una analog铆a entre la configuraci贸n f铆sica de una jaula (laberintos, ruedas, paredes, escaleras…) 聽y la聽configuraci贸n l贸gica de una instituci贸n聽(normativas, aplicaciones inform谩ticas, procesos multi-etapa, multilocalizados, perennes modificaciones…).

Puede ser que est茅 creciendo el cerebro institucional en 聽nuestra querida universidad, pero creo que alguien debiera comenzar a pesar cerebros individuales.

24 Septiembre, 2016
 

La formaci贸n de nuestros directivos

Mi colega Jos茅 Albors ha publicado un post en聽su blog聽en el que se hace eco de un estudio patrocinado por el Banco Mundial聽acerca de la formaci贸n de los directivos聽del mundo (y por tanto de los espa帽oles).

La verdad es que no quedamos muy bien.

Nos separan los mismo puntos de Kenya (estamos por encima de Kenya, guau! ) que de M茅xico (estamos por debajo de M茅xico). Ni hablar de nuestra relaci贸n con la posici贸n de USA, Jap贸n o Alemania.

El post聽destaca los aspectos m谩s importantes del estudio. Y entre otros destaca c贸mo se ha generado聽dicha calificaci贸n. Fija tres 谩mbitos que son relevantes para los directivos: la gesti贸n del talento, la gesti贸n de los objetivos y la gesti贸n de las operaciones. Para la gesti贸n de las operaciones fijan como paradigma adecuado el Lean聽Operations.

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Una buena y una mala noticia.

La buena noticia es para nuestros alumnos los que estudian MUIOL en Alcoy, GIOI, la intensificaci贸n de Organizaci贸n del M谩ster de Ingeniero Industrial , MUIALPCS, MUGEPS en Valencia… Se llevan de “paquete” algo que los convertir谩, seg煤n indica el Banco Mundial, en mejores directivos. No digamos los que hacen Diploma de Especialista o el Master en Lean Manufacturing.

La mala noticia es que con nosotros estudian menos de 300 alumnos de los 6500 que estudian en la UPV. S贸lo 300 de 6500 estudian algo que, seg煤n el Banco Mundial, los convertir谩 en mejores directivos. ;-(

7 Junio, 2016
 

Escribiendo un post para los blogs de mis asignaturas.

Desde hace bastante tiempo (va para seis a帽os) estoy utilizando 聽blogs como m茅todo de ense帽anza aprendizaje.

Ahora mismo tengo聽dos en marcha:聽https://logisticamuialpcsupv.wordpress.com/ y聽https://logisticsmgepsupv.wordpress.com/. Son dos asignaturas de m谩ster en log铆stica.

Para m铆 la escritura de posts cumple una funci贸n muy importante en el aprendizaje de los alumnos. Por un lado les anima a pensar y escribir sobre lo que hemos visto en clase. Por otro lado el aprendizaje se torna realmente colaborativo y aprenden de sus compa帽eros.

Pero al alumno lo 煤nico que parece importarle es la evaluaci贸n del blog.

驴qu茅 es un buen post? es la 煤nica pregunta. Hace unos a帽os escrib铆 un post que incorporaba una lista de cosas que hac铆an un post mejorable. Era una evaluaci贸n negativa) Ahora creo poder decir qu茅 define un buen post.聽Un excelente post se tiene que poder leer en el metro mientras vienes a clase y tiene esta estructura

  1. El primero (en la primera frase) explica porqu茅 debes seguir leyendo (es una historia personal relacionada con la asignatura).
  2. Est谩 escrito en 3-4 p谩rrafos y cada uno de ellos tiene 2-3 frases razonablemente cortas.
  3. Tiene links a otras p谩ginas pero no las resume sino que explica porqu茅 tiene sentido que vayas al link a leerlas (generalmente la web ya es corta en s铆 misma). En el caso de linkar un v铆deo te dice en qu茅 minuto y segundo vas a ver algo interesante. Los gr谩ficos los inserta directamente.

El mejor post聽vincula la experiencia personal del que escribe, con lo que se dice en clase y con material que ha encontrado en internet. El resumen del mejor post dir铆a as铆:

Ayer fu铆 a comprar a XXX.聽Me d铆 cuenta que para ellos聽no aplica lo que el profesor聽explic贸 en clase (y esto es una foto de lo que v铆). Busqu茅 en internet y encontr茅 este ejemplo y este contrajemplo. Parece que nosequien ha escrito sobre el tema (aqu铆 tienes el link) y tras leerlo la conclusi贸n que saco es que ZZZ parece depender de WWW. Os dejo un v铆deo que en el minuto MM:SS lo deja claro.

Escribir ese post puede llevar varias聽horas (tras haber detectado el tema).聽Pero en ese momento te has encontrado con la magia en estado puro. Y ocurre. Varias veces al a帽o.

3 Marzo, 2016
 
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驴C贸mo puede la UPV contribuir a incrementar la Competitividad de las PYMEs Valencianas?

Seg煤n 聽los rankings 聽internacionales la UPV est谩 entre el 2% de las mejores universidades del mundo. Y seg煤n los rankings nacionales es la universidad espa帽ola聽l铆der en desarrollo y transferencia de tecnolog铆a. Al mismo tiempo聽聽parece que聽聽la Universidad y la Empresa hablan idiomas diferentes en la Comunidad Valenciana.

El pr贸ximo 10 de Diciembre, en el Departamento de Organizaci贸n de Empresas de la UPV nos aproximaremos a esa brecha, desde la perspectiva de la colaboraci贸n empresa-universidad en Alemania y la compararemos con la percepci贸n que la empresa valenciana tiene de la oferta de la UPV.

Desde las 10:30 hasta las 14:00 tendremos tres mesas redondas.

  • 10:40聽4 profesores de Universidad (3 alemanes y un espa帽ol) analizar谩n el modelo alem谩n.
  • 12:00 En la segunda 3 directivos de empresas valencianas nos ofrecer谩n su visi贸n sobre lo que le piden a la empresa y lo que reciben de la misma.
  • 13:00 En la 煤ltima 3聽empresarios nos ayudar谩n a comprender su percepci贸n sobre lo que pueden utilizar de lo que聽聽la Universidad les ofrece.

Estoy seguro que ser谩 una jornada muy interesante para todos. Dado que el aforo es limitado si quieres asistir por favor rellena el cuestionario adjunto聽goo.gl/O8XyAq聽(son tus datos b谩sicamente) .

Os esperamos.

29 Noviembre, 2015
 

Lo que se dice en la Universidad es in煤til en la Realidad.

En ocasiones me he encontrado en la desagradable situaci贸n de que alguien me dice lo que piensa respecto a mi trabajo de Profesor de Universidad.

“Lo que se explica en la Universidad no sirve para nada en la Realidad”.聽

Nunca me lo dicen a m铆 personalmente, pero yo me lo tomo todo por lo personal. Por un lado creo que formo parte de la Realidad (explique lo que explique) y por otro si lo que explico no sirve para nada, mi vida no sirve para nada.

Como la frase me ofende聽prefiero que no me lo digan.

Y he encontrado una manera “polite” de interrumpir una conversaci贸n cuando va en esa direcci贸n.聽Consiste en pronunciar el siguiente speech.

“Tengo un buen ejemplo que diferencia聽entre teor铆a y pr谩ctica.

Sea una聽Universidad en la que el colectivo聽humano se clasifica en 3 grupos PAS, PDI聽y Alumnos.聽Los alumnos se pueden clasificar聽en tres grandes grupos.

a)聽Los hay que estudian y se esfuerzan, aprenden y entienden. Como resultado obtienen sus conocimientos y tambi茅n su t铆tulo

b) Los que s贸lo se matriculan. De entre ellos聽incluso los hay que aprueban generalmente haci茅ndole la pelota聽al profesor o copiando de sus compa帽eros. Como resultado algunos obtienen t铆tulo

c) Por 煤ltimo est谩n los que no hicieron o aprobaron聽el selectivo por una u otra raz贸n. Quiz谩 nunca pisaron la universidad. Pero los considero聽alumnos puesto que se permiten opinar sobre los profesores y las clases

Mi personal experiencia estad铆stica 聽dice que muy mayoritariamente聽los que dicen que la ense帽anza de la Universidad es in煤til pertenecen mayoritariamente al segundo grupo y al tercer grupo.

Pero, y este es el problema del conocimiento cient铆fico, 聽ser铆a un error convertir en certeza cient铆fica lo que es s贸lo mi sesgada experiencia personal. Habr铆a que hacer un experimento para demostrarlo”.

Tengo tambi茅n una clasificaci贸n de profesores pero para entonces聽ya hemos cambiado de conversaci贸n. Tanta teor铆a a algunos les satura.

21 Noviembre, 2015
 

Poner controles sin planificar necesidades y dotar recursos.

Un antiguo anuncio dec铆a que “la potencia sin control no sirve de nada”

Desafortunadamente no he encontrado un anuncio que diga “El control por el control es una estupidez que sale muy cara.”.

Soy el directivo de una empresa que llevo pidiendo un esfuerzo a cambio de nada en los 煤ltimos a帽os.

Poner a becarios a controlar si se cumplen nuestras 贸rdenes y nuestros deseos puede parecer una soluci贸n. Pero s贸lo lo parece.

Si quiero algo, lo que sea, y soy el responsable de ello y de ellos, no basta con exigirlo, ni se soluciona la “desobediencia” poniendo a un becario a actuar de chivato.

Se prev茅 con tiempo la necesidad, se dotan sobradamente los recursos, se programa al actividad con detalle聽y entonces s铆, se anima a cumplir. Luego si quieres, ya puedes poner a la Gestapo a denunciar al incumplidor.

Poner el carro delante de los caballos no lo mover谩 ni un milimetro. Y si les das palos, matar谩s a los caballos.

 

18 Septiembre, 2015
 

Tres maneras de hacer favores a los alumnos.

1) Ayer mi hija me comentaba lo聽siguiente. Ten铆an un examen previsto desde hace semanas para hoy mi茅rcoles. La semana que viene comienzan los finales y tienen 3 ex谩menes en 5 d铆as. Unas compa帽eras que no hab铆an estudiado fueron a la profesora y le pidieron que retrasara el examen de ma帽ana mi茅rcoles hasta el siguiente lunes. 聽La profesora accedi贸. Y ahora tienen 4 ex谩menes en 5 d铆as. Mi hija se quejaba de que le hab铆an roto 聽los planes de estudio que ten铆a.

2) Ayer (s铆 tambi茅n ayer) tuve una reuni贸n con unos alumnos que le iban a poner un PISADO a un profesor. Hab铆a varios motivos. Uno de ellos era que hab铆a tardado 16 d铆as en sacar las notas de un examen. Las normativas dicen聽聽que hay que sacar las notas como mucho 15 d铆as despu茅s. La normativa fija las fechas de los ex谩menes con casi un a帽o de antelaci贸n. As铆 que el profesor tiene tiempo para planificarse. Lo que no dice la normativa es que el profesor deba聽poner ex谩menes de recuperaci贸n al margen de la planificaci贸n, porque 茅l quiere, para hacerle un favor a los alumnos, que luego lo van a apu帽alar. Los mismos alumnos que se quejan de que incumple la normativa al no publicar un d铆a y una hora para el examen oral, porque les dice que le indiquen en un correo electr贸nico que d铆a y hora prefieren.

3) El a帽o pasado por estas fecha (no fue ayer) una alumna (s贸lo una en toda la historia) vino a mi despacho a quejarse de que un profesor pon铆a un examen tan f谩cil que daba igual estudiar que no para sacar m谩s de un 8. Y que聽si a煤n as铆 el examen te sal铆a mal, bastaba con ir a la revisi贸n y el profesor te mandaba un trabajito (que pod铆as descargar de la web ya maquetado y todo) y te pon铆a m谩s de un 9.

27 Mayo, 2015
 

Ustedes hagan los reglamentos que yo har茅 los sistemas de informaci贸n.

Se dice que el Conde de Romanones fue el autor de la frase

“Ustedes hagan la ley, que yo har茅 el reglamento.”

Esa frase en la administraci贸n p煤blica del siglo XX1 se traduce con un:

“Ustedes hagan el reglamento que yo har茅 programa inform谩tico que lo implementa”.

Que traducido a castellano llano, “t煤 aprueba el calendario procedimiento o criterio que quieras, porque luego yo implementar茅 en la aplicaci贸n lo que pueda, y ese ser谩 el procedimiento”.

 

 

 

21 Mayo, 2015
 

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