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Publicada By  jpgarcia - acreditación, docencia e investigación, experiencias, filosofía de la ciencia    

La transferencia es la denominada tercera misión de una universidad.

Tres son las supuestas misiones: enseñar, investigar y transferir. Para muchos científicos el orden sin embargo es diferente: primero la investigación, luego la docencia, luego la transferencia.

Sin embargo para un ingeniero que aspira a formar ingenieros la segunda misión es la tercera y la tercera es la segunda.

La transferencia en la universidad española se suele entender como el resultado de la investigación. Para un buen investigador español el investigador investiga sobre lo que cree conveniente y si algo de lo que hace es útil entonces podrá aparecer la transferencia. Casi por accidente.

El modo de transferencia de tecnología de mi grupo de investigación es distinto. Primero es la docencia luego la transferencia, y esta alimenta la investigación.

Desde un punto de vista conceptual este modo de trabajo se englobaría dentro de la metodología denominada Investigación-Acción.

Pero es,  además, el modo que tenemos de financiar la investigación (dado que para la comunidad científica nosotros no somos relevantes y por tanto no se nos asignan recursos).

Antes de explicar el modelo de transferencia que utilizamos en nuestro grupo de investigación, debo  describir dónde trabajamos, puesto que ese dónde explica algunos cómos.

Una línea de investigación se puede definir como una enfermedad, una terapia, y un paciente.

Nuestra enfermedad es la Dirección de Operaciones, que es una rama oscura de la organización de empresas, que a su vez es una hermana pobre de la Economía. Pero es que además es una hermana poco reconocida de la Ingeniería Industrial. Con no demasiado glamour porque lo que llamamos innovación se suele concentrar en los productos, y nosotros trabajamos sobre los procesos…

innovar en procesos no es cool

Trabajamos con Investigación Operativa, que es una rama de las matemáticas (y por tanto confusa para mucha gente) que además para los matemáticos es simplemente una rama residual. Peor aún desarrollamos algoritmos que la mayor parte de la gente nunca va a ver, y mucho menos a entender. Afortunadamente hemos encontrado modos de que los algoritmos parezcan útiles… escondiéndolos en vídeos.

Trabajamos en el sector del automóvil, que aunque no es la hermana pobre de la industria, si lo es porque la a inversión en investigación de Ford no se hace en Valencia. Ni tampoco los de sus proveedores… De hecho aunque se genera más del 12% de la producción nacional entre proveedores y OEM no capturan más del 4% de los fondos CDTI. (La fuente es un artículo que será publicado en breve en Economía Industrial).

En resumen ni el tema tiene glamour (Dirección de Operaciones), ni la mayor parte de la gente sabe lo que es la investigación operativa, ni el sector está muy por la labor de financiar investigación.

Pero aquí es dónde caímos y dónde intentamos trabajar, creo que con éxito, en los últimos 20 años… aunque ya anticipo que no necesariamente en los próximos 5…

Este es nuestro  modelo (más o menos)

Todo comienza en la empresa. En la práctica de la Dirección de Operaciones en el sector del automóvil, surgen problemas que deben ser resueltos diariamente.

El plazo de resolución de algunos problemas es generalmente menor de una semana y nunca se extiende más de 8-10 semanas (hasta el siguiente parón de vacaciones si es que hay que hacer grandes cambios). La mayor parte de los problemas se resuelven internamente, por parte de gente muy inteligente y muy preparada…

Por otro lado tenemos la universidad con las denominadas 3 misiones (la transferencia, la investigación y la docencia). Si los problemas en nuestro ámbito y en nuestro sector tienen tiempos de ciclo de días-semanas, los de transferencia tienen ciclos de semanas-meses mientras que los ciclos de docencia e investigación se miden en años o en lustros…

Pero de vez en cuando surge la oportunidad de hacer transferencia… Un problema que por algún motivo necesita de alguien externo para ser resuelto. Y es posible, si estás ahí, que te toque a tí. En ese caso se pone en marcha el siguiente ciclo virtuoso.

  1. La transferencia puede generar retos que alimenten la investigación.
  2. La transferencia además genera casos que alimentan la docencia con ejemplos y con problemas
  3. Si el sistema está engrasado la investigación generará mejoras que, más adelante quizá en otra ocasión, permitirán generar mejores resultados de transferencia.
  4. Además, una adecuada docencia, puede generar a través de la formación permanente una transferencia de best practices a otras empresas, secciones o sectores…
  5. En ocasiones los problemas planteados ocultan cuestiones más generales. Éstas plantean preguntas de investigación, que a su vez generan una mejor docencia, que a su vez permiten generar personal mejor formado que irá a la empresa, entiendo que no a generar problemas sino a facilitar el proceso de resolución de los mismos…

Vamos a poner algún ejemplo…

A-ford-tunadamente la empresa del automóvil que mueve el sector en la Comunidad Valenciana ha experimentado una transformación radical en los últimos 4 años. Hace 5 años nosotros (la gente de mi grupo de investigación) estábamos por allí, haciendo cosas… Fue ese estar por allí el que permitió que nos viéramos arrastrado por los cambios.

Un día VP de Ford me preguntó que qué hacía un profesor de la Universidad en una fábrica de automóviles. Le dije que estaba observando  cómo acababa todo. Pues los cambios de Ford y sus proveedores han sido de una magnitud descomunal.

Como investigador ha sido un placer estar en medio de los cambios. Y nuestro modo de estar en el cambio es  haciendo algo.

Como ya he comentado esta técnica de investigación viene de la sociología y se llama investigación-acción.

A medida que hemos ido participando en proyectos, hemos visto oportunidades de investigación. Por ejemplo porque nos exigieron analizar un problema con herramientas concretas que no eran  útiles y tuvimos que empezar con nuevas. Rn algún caso tiramos de trabajos de investigación para resolver el problema, en otras ocasiones pasamos meses desarrollando soluciones que sabíamos que tardarían meses en pedirnos. Algunos de los becarios que contratábamos en aquel momento están acabando sus tesis doctorales ahora sobre estos temas, otros están trabajando en Ford o en alguno de sus proveedores. Hemos publicado algunos papers, tenemos dos o tres casos de clase que son realmente interesantes, tenemos títulos propios ligados a esa formación…

Durante 20 años hemos mantenido esta línea de trabajo, el dinero que recibíamos por la transferencia, pagaba la investigación (a los investigadores) y el trabajo realizado repercutía en la calidad de la docencia. Eso indican todo los indicadores (que para eso están).

El título de este post sin embargo pone un preterito imperfecto al describir lo que hago (hacía).

Este sistema es cada vez más difícil de mantener. Hay dos limitadores graves para que este sistema siga funcionando.

Por un lado están las dificultades autoimpuestas por la tecnoestructura de la Universidad para gestionar los recursos. Las normas internas de funcionamiento de la universidad exigirían para conocerlas un titulo de especialización. No le puedo recomendar a un investigador senior que viva permanentemente enfrentado a la “administración”.

El otro limitador es la necesidad imperiosa de publicar. Este método de trabajo no permite publicar 10 papers JCR por año. Escuchar la voz del cliente exige tiempo, mucho tiempo. No es ético pedirle a un investigador junior que se dedique a intentar entender problemas de la sociedad y a resolverlos. Es mucho más eficiente que dedique su tiempo a escribir papers sobre la nada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21 noviembre, 2016
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias    

Leído en el libro “La utopía de las normas” de David Graebner.

“[…]los sistemas burocráticos […] crean siempre una cultura de la complicidad. No es sólo que alguna gente consiga romper las reglas, es que la lealtad a la organización se mide, hasta cierto punto, por la disposición de uno a pretender que esto no está ocurriendo. Y […] todos acabamos haciendo el paripé.” (Graeber, 2005, pag 29)

“[…] uno pensaría que los catedráticos están en una posición ideal para hablar de los absurdos de la vida burocrática. Evidentemente, esto se debe a que ellos son burócratas, y cada vez más. […] pero ellos la tratan como algo añadido, no como aquello para lo que están cualificados, y ciertamente no el trabajo que define quienes son en realidad. Ellos son académicos, gente que investiga, analiza, e interpreta… Se podría pensar que la reacción de un académico sería investigar, analizar e interpretar este fenómeno: ¿cómo es posible que todos gastemos cada vez más y más nuestro tiempo en papeleo? ¿para qué sirve el papeleo? […] sin embargo esto nunca ocurre. Pero cuando los profesores se reúnen en torno a la máquina de […] café rara vez hablan de su “verdadero” trabajo, sino que pasan casi todo el tiempo quejándose de sus responsabilidades adminsitrativas, Pero incluso en esos cada vez más cortos momentos en que se les permite tener pensamientos profundos, eso parece ser lo último en lo que quieren pensar.” (Graeber, 2005, pags 57-58)

 

25 septiembre, 2016
 

Publicada By  jpgarcia - docencia e investigación, experiencias    

En ocasiones me he encontrado en la desagradable situación de que alguien me dice lo que piensa respecto a mi trabajo de Profesor de Universidad.

“Lo que se explica en la Universidad no sirve para nada en la Realidad”. 

Nunca me lo dicen a mí personalmente, pero yo me lo tomo todo por lo personal. Por un lado creo que formo parte de la Realidad (explique lo que explique) y por otro si lo que explico no sirve para nada, mi vida no sirve para nada.

Como la frase me ofende prefiero que no me lo digan.

Y he encontrado una manera “polite” de interrumpir una conversación cuando va en esa dirección. Consiste en pronunciar el siguiente speech.

“Tengo un buen ejemplo que diferencia entre teoría y práctica.

Sea una Universidad en la que el colectivo humano se clasifica en 3 grupos PAS, PDI y Alumnos. Los alumnos se pueden clasificar en tres grandes grupos.

a) Los hay que estudian y se esfuerzan, aprenden y entienden. Como resultado obtienen sus conocimientos y también su título

b) Los que sólo se matriculan. De entre ellos incluso los hay que aprueban generalmente haciéndole la pelota al profesor o copiando de sus compañeros. Como resultado algunos obtienen título

c) Por último están los que no hicieron o aprobaron el selectivo por una u otra razón. Quizá nunca pisaron la universidad. Pero los considero alumnos puesto que se permiten opinar sobre los profesores y las clases

Mi personal experiencia estadística  dice que muy mayoritariamente los que dicen que la enseñanza de la Universidad es inútil pertenecen mayoritariamente al segundo grupo y al tercer grupo.

Pero, y este es el problema del conocimiento científico,  sería un error convertir en certeza científica lo que es sólo mi sesgada experiencia personal. Habría que hacer un experimento para demostrarlo”.

Tengo también una clasificación de profesores pero para entonces ya hemos cambiado de conversación. Tanta teoría a algunos les satura.

21 noviembre, 2015
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias, reflexiones    

A priori se podría pensar que las organizaciones que pretenden ser eficientes asignan los recursos según la esperanza de logros futuros.

Pero en realidad esto no es así. En cualquier organización (cuanto más horizontal peor) donde se compite por recursos comunes  la asignación de los mismos, y sobretodo las ineficiencias de esa asignación, sirve más para conocer la historia del poder (y el poder de la historia) en la organización, que el camino que ésta va a recorrer en el futuro.

De entre todos los recursos hay uno que por su visibilidad, ejemplifica mejor que ninguno la historia del poder: son los metros cuadrados. Los despachos, salas de reuniones, laboratorios… son una muestra de ese poder y de esa historia.

Los espacios son  un reflejo del poder que se ha tenido y, sobretodo, que se ha ejercido. Poseer un despacho propio no es la culminación de la carrera, porque ese despacho o ese laboratorios puede ser más grande, tener ventanas o que éstas sean más grandes o con mejores vistas. El despacho puede estar adjunto o lejano a la “granja de becarios”…

Pero pensemos en una Universidad Pública y Grande que pretende ser eficiente. Por su carácter, es un a priori asumido por todos que logros pasados suponen logros futuros. Según esa premisa, es lógico que los recursos se asignen a los que consiguieron logros en el pasado.

Pero el futuro no es siempre igual al pasado. Ocurre (por la naturaleza de las cosas) que  grupos emergentes se apiñan en espacios pequeños sin ventilación, mientras que los grupos consolidados (que van perdiendo a sus miembros en parte por la edad y en parte porque migran a grupos emergentes) cada vez tienen más recursos inutilizados que nadie se atreve a tocar, pues fueron ganados con sangre, sudor, lágrimas y en algún caso mucho pasillo.

Dichos grupos emergentes viajan mucho al extranjero y ven modelos distintos para la asignación de los espacios necesarios para la realización de las mismas (o muy similares) actividades. Y vuelven exigiendo un trato similar. Pero si rascan, verán en todos los sitios esas ineficientes huellas de las luchas de poder.

¿es eficiente nuestro modelo de despachos individuales y laboratorios asignados “ad eternum”? ¿se puede mejorar?

Un modo de hacerlo (muy utilizado en algunas empresas privadas grandes pero también en muchas universidades) es hacer repartos en grandes unidades, y eliminar los “espacios” cerrados.  Así podemos distinguir dos grandes tipos de estructuras: los espacios abiertos y comunes frente a espacios cerrados (despachos) con propietarios.

La superioridad de un modelo frente a otro no está nada clara. Un ejemplo simple. El periódico “El País” en el espacio de 6 semanas ha publicado dos artículos sobre el mismo tema con un enfoque contradictorio:

(26/11/2014) Contra las praderas: por qué las oficinas abiertas son el peor sitio del mundo para trabajar
(3/12/2014) Oficinas sin despachos ni papeles

En los artículos se exhiben argumentos (más o menos científicos) sobre la productividad y la flexibilidad  de trabajar con un espacio cerrado y propio, contra la opción de trabajar en entornos abiertos e incluso sin propietario. Es evidente que con espacios sin propietario la necesidad global de espacio es mucho menor, y por tanto hacen falta menos recursos.

Pero esa no era la cuestión. La cuestión es como mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos disponibles.

¿Sería más eficiente un modo en el que se asignaran recursos en función de necesidades para la generación de resultados (futuro en lugar de pasado)?

En el caso de que así fuera ¿podríamos diseñar un modo, no arbitrario, de asignar recursos que fuera más eficiente?

A continuación va una propuesta sencilla de plantear que podría tener una cierta utilidad en nuestro entorno: Establecer una oficina de alquiler de espacios que funcionara fijando precios internos a los recursos.

Una hipótesis básica de este esquema es que cada grupo dispone de un presupuesto sobre el que trabajar.

De ese presupuesto se podría utilizar una parte para “alquilar metros” a un ente regulador de espacios (que podría ser un sistema informático que tuviera implementado un sistema de subastas) cuyo objetivo no sería “ganar dinero” sino simplemente ayudar a equilibrar disponibilidad y necesidad.

Seguro que, como afecta a las personas y a su poder, un esquema de este tipo podría generar algunos conflictos, pero seguro también que se podrían intentar corregir. ¿vale la pena? o por el contrario ¿las tensiones que generaría no producirían beneficios más que a los que trabajan con recursos limitados, que por otro lado ya están acostumbrados a sobrevivir mientras otros viven tan “ricamente”?

7 enero, 2015
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias    

Me precio de trabajar en una de las mejores universidades del mundo (no lo digo yo, sino todos los ranquines). Es una universidad tecnológica (dónde las TIC tienen una importancia descomunal), que además es una universidad pública, (dónde el procedimiento y los papeles tiene una importancia desorbitada).

Era obvio que caminaríamos sin descanso y a toda velocidad hacia un entorno absolutamente automatizado: “sistemainformatizado”.

Pero, ¿es eso bueno?

Me alarma/preocupa/cabrea cómo hemos evolucionado en los últimos años, detrás de la “organización sin papeles”.

Cada cierto tiempo la universidad saca una nueva aplicación, que permite que los “papeles” se conviertan en documentos y formularios. Así ya no hace falta que yo acuda a los servicios administrativos para que manejen el papel, lo completen o lo guarden…

Ciertamente lo que puedo hacer yo, ya lo hago yo, no lo hace el otro. Y además como no tengo que comunicar información las posibilidades de perder parte por el camino se reducen,

Ahorramos en papel, mejoramos en seguridad, en rapidez… De ese modo todo es mucho mejor: más ecológico, más seguro, más confiable, más barato…

¿más barato?

Si entro en la aplicación cada día es posible que salga rentable, pero si lo hago dos veces al año ya no está tan claro.

Cada vez que tengo que rellenar documentación en una aplicación debo invertir una parte apreciable de mi tiempo en recordar qué aplicación era, dónde estaba el link, encontrarlo, recordar qué significan los campos que me pide…

Si para rellenar algo que cuesta 10 minutos, me hace falta  media hora (y mucho cabreo) de lucha contra el sistema informático… no veo el ahorro.

Si sólo accedo al sistema dos veces al año es muy difícil que recuerde cómo era lo que sea que tenía que hacer. Así que la próxima vez  volveré a perder el tiempo. Y eso multiplícalo por 3000 profesores y por N aplicaciones informáticas.

Y la solución es fácil. Los japoneses le llaman Jidoka (automatización teniendo en cuenta el factor humano).

Si el trabajador va a permanecer, y es bueno que así sea, en lugar de automatizar al infinito e intentar optimizar los interfaces (algo caro e inútil dada la velocidad a la que corre todo) ¿por qué no utilizamos los recursos que tenemos, y que son necesarios, para que hagan de interfaz?

Y me refiero a los fantásticos servicios administrativos de los que ya dispone la universidad, que son los que deben salvaguardar la calidad del producto final.

Formémoslos para que ellos sean el interfaz con el sistema.

Igual de ecológico, igual de seguro, igual (o más)  confiable y desde luego mucho, mucho más barato.

Y, también, mucho más humano. Al menos desde mi punto de vista.

5 octubre, 2014
 

Publicada By  jpgarcia - docencia e investigación, experiencias    

Hace ya unos años, en una cervecería, un amigo que vive en Alemania me presentó Prezi. (http://www.prezi.com) Desde entonces lo he utilizado bien y mal(tengo en mi página personal un link a algunos de los prezis que utilizo en mi actividad docente) Pero sobretodo he fracasado y he visto fracasar con él. Así que creo que algo sé.

En primer lugar he de decir una obviedad: No es la herramienta definitiva. Prezi es una herramienta que es lo que es y sirve para lo que sirve. Yo personalmente creo que en un Prezi se transmiten mejor los sentimientos que los contenidos (es una opinión).

Tarde un año en encontrarle utilidad, pero cuando la utilicé por primera vez el público “alucinó”. Una presentación muy sencilla, hecha en media hora…. La presentación duró 5 minutos y había 4 oradores más en la mesa redonda (algunos de nivel).

Y al acabar nadie habló más que de mi presentación. Todavía guardo el sms de mi mujer con un “Impresionante” que me llegó al acabar mi speech.

Como no es Powerpoint epata al que no lo ha visto antes. Pero luego satura igual que los demás. Mi hija me decía el otro día: “Papá, hay que encontrar otra cosa, Prezi ya lo usa todo el mundo”. Ella innovó en su colegio hace 3 años, pero ahora Prezi está “sobreutilizado”.

Sin ánimo de ser exhaustivo, estas son las principales ventajas que le encuentro en el ámbito académico.

A) Está en la nube, es decir, lo tengo disponible cuando y dónde quiero.

B) Es fácil preparar y hacer presentaciones a distancia y colaborativas.

C) Permite incrustar vídeos en la presentación.

D) Permite “dar” la presentación sin “darla”. Es decir puedo dejar que la veas, pero no que la utilices (aunque también puedo dejar que la utilicen)

E) Me permite hacer “zoom” en un tema concreto si el destinatario del mensaje en ese momento lo requiere, pero no hacerlo si no es necesario.

Pero no sirve para cualquier cosa.

Z) Desde mi punto de vista Prezi es muy peligroso en presentaciones académicas. La posibilidad de dar imagen de “desordenado” es muy elevada.

Y) Si utilizas Prezi como un powerpoint, más vale hacer un pptx. Pero si quieres utilizar toda su potencialidad debes ir con cuidado en el momento de diseñarlo.

X) Usar Prezi la primera vez es muy fácil, conseguir una “buena” presentación con prezi es muy difícil. No hay un término medio alcanzable para todos.

W) Es muy fácil conseguir marear a la audiencia (marearla físicamente, con ganas de devolver y todo)

¿cómo aprender a utilizarlo?

Lo mejor es ir directamente a http://www.prezi.com y ponerse a ello. Tienen tutoriales buenos que permiten aprender las cuatro o cinco cosas que hay que saber. Y quizá éste es el imprescindible.

1 octubre, 2014
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias    

Recientemente he estado envuelto en tres situaciones conflictivas en diferentes ámbitos, desde algunos más lúdicos (fallas) hasta otros más aparentemente serios (empresas y cosas así).

Como este es un blog con un contenido más profesional, voy a hablar del más lúdico: las fallas. La mayor parte de la Humanidad no conoce las fallas. Ni siquiera la mayor parte de los valencianos Probablemente no llegue a las 100.000 personas las que conocen cómo funcionan las fallas por dentro. E incluso los que creen conocerlas, conocen sólo la suya,

Pongo en situación: Unos señores, unidos por vínculos de lo más variopintos, se reunen y acuerdan “plantar una falla” en el medio de una calle, para quemarla el día 19 de marzo. Pero las fallas son barrocas, más bien son rococó. Si es posible siempre se hace más. Y cuanto más gente hay en una comisión más cosas se pueden hacer. Y se hacen campeonatos de truc, se escriben libros, se hace teatro, programas de radio, concursos de playbacks, campeonatos de paellas….

Con buena voluntad todo el mundo tiene algo que hacer. Y se lo puede pasar estupendamente. Y si no te gusta lo que hay puedes ir a buscar otra. O crear la tuya propia.

Pero las fallas tienen un problema característico de muchas organizaciones: solo hay un sitio de presidente.

Siempre digo que la lástima no es que las fallas no funcionen como una empresa, la lástima es que demasiadas empresas funcionan como una falla.

Por eso propongo a todo el que pueda que se pase dos o tres años en una comisión fallera. Aprenderá cosas que luego le servirán en la vida menos lúdica.

Y una de ellas es la diferencia entre comportarse como la orquesta del Titánic o como los hijos de Witiza.

 

 

 

27 marzo, 2014
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias    

He estado estos días en Mexicali en el Estado de Baja California.
Un lugar en medio del desierto donde en Mayo tienen 35 grados a las 7 de la tarde y lo consideran fresquito, porque en julio alcanzan los 50 grados.
Está a 2 horas de San Diego y a 4 horas de Los Ángeles. Pero los trabajadores cobran sueldos mejicanos.
Visité dos fábricas muy interesantes en las que no pude hacer fotos (sector aeroespacial y automotriz).
Las fábricas espectaculares, con programas Lean muy avanzados. Con trabajadores de 30 años y muy preparados.
Una fábrica con 600 trabajadores en un lugar complejo de manejar, pero si la fábrica es nueva los hábitos están por crear y pueden ser buenos de entrada.
Por ejemplo (y es una pena no tener fotos): Los ingenieros (incluso los de desarrollo de producto) tienen sus oficinas en medio de la planta (no hay oficinas especiales). No hay puestos definidos en la “oficina” sino que depende de cuando llegas te sientas en un ordenador o en otro.
Otro ejemplo, en una de ellas, no se ficha a la entrada y/o a la salida. En función de la carga de trabajo el trabajador (incluyendo se puede ir al gimnasio en horario laboral. Es función de su supervisor comprobar que no abusa.
Al trabajador que abusa (menos de un 5% anualmente) se le advierte de que cambie de actitud, se le cambia de sección y tiene hasta tres avisos verbales (que incluyen informes de los supervisores). De ahí a la calle (menos de un 2%). Gracias a eso, todos de vez en cuando, pueden ir un día una hora antes para llegar al festival de los niños en el cole, o para llevar al niño al médico.
En la cantina las mesas son redondas para favorecer la comunicación y hay una mesa de pingpong (que me reconocen que no usa demasiada gente).
Supongo que es la juventud de la gente y de la fábrica. Me gustará saber dentro de 10 años si mantienen su status de “Best place to work”.

2 junio, 2013
 

Publicada By  jpgarcia - ejemplos y videos, experiencias    

En el vídeo del youtube que adjunto se trata un tema interesante. Y es la predisposición (o no) de la mente a entrar en zonas en las que pierde el control de lo que ocurre.

Más allá de que hay algo de tendenciosidad “trabajar duro” y “sacrificarse” se considera como negativo porque “el cuento de la lechera” es un invento pensado por alguien para cortarnos las alas.
Pero es interesante que asume que nuestras actividades se pueden clasificar en 3 zonas:

  • Zona de Confort.
  • Zona de Aprendizaje.
  • Zona de Pánico (a la que también denomina zona Mágica).

Los autores son “tendenciosos” al exponer la zona de confort donde  las cosas habituales son desagradables, pero nos gustan porque son nuestras (como soportar al jefe o vivir en un permanente atasco).

La zona de aprendizaje son las pequeñas incursiones hacia el territorio desconocido. Y quizá lo más relevante de lo que dicen, al habituarte a entrar en zona de aprendizaje, el propio aprendizaje (con su tensión asociada) se convierte en zona de confort.

Creo que un error de la historia está en confundir el cuento de la lechera con un cuento pensado para cortarnos las alas. La lechera “inventó” un mundo que no existía y olvidó el que sí existía. Si la lechera hubiera hecho bien su trabajo, el que en ese momento tenía encomendado, y al acabar ese hubiera ejecutado su plan, probablemente se hubiera hecho rica. Pero tendría que haber trabajado bien en los dos planos, en su trabajo de hoy y en planificar y ejecutar su sueño.

Por otro lado en el minuto 6:30 está lo más importante del vídeo. Cuando habla sobre el proceso por el cual sales poco a poco de la zona de confort y avanzas por la zona de aprendizaje, puede ser que caigas, en ese momento es cuando tus hábitos y habilidades (lo que tienes y es tuyo) que son tu zona de confort, te ayudará a reparar tus heridas, y a volver a empezar.

 

27 enero, 2013
 

Publicada By  jpgarcia - experiencias, filosofía de la ciencia, logística    

Le gusta decir a Mercadona que tiene un modelo de Gestión basado en Calidad Total.

En realidad mis conocimientos son de Logística y siempre he defendido que los indicadores en términos de logística deben estar en el orden del 60% de la media del sector. Lo cual en un sector como ese es simplemente una barbaridad.

Es evidente que en la distribución, y concretamente la distribución alimentaria, el correcto uso de las unidades de carga y del manejo de la información, es clave para la productividad. Y desde el principio ambos elementos están en el punto de vista fundamental. Por algo Juan Roig es el presidente de honor de AECOC. Pero conceptos más asociados con el Lean como el uso de ventanas de entrega, que es un aspecto fundamental del suministro lean, aparecieron más tardíamente de modos más insospechados.

En los últimos dias me he dedicado a estudiar qué es eso de “Modelo de Gestión basado en Calidad Total” y, efectivamente, parece el punto de partida

Según parece en los años 90-92 el mercado de la distribución en España llevaba la unívoca dirección de quedarse en manos francesas. La competencia era brutal, la crisis se estaba comenzando a desatar e incluso los que iban  ser los vencedores, los franceses, veían reducido sus beneficios.

Parece que en esos años Phil Crosby apareció por Madrid y dió una conferencia. Crosby fue invitado a pasarse por Mercadona y estuvo en varias ocasiones con ellos, supongo que vendiéndoles consultoría de su empresa. Según  parece Crosby nunca llegó a trabajar para Mercadona, pero Juan Roig compró la idea de “Quality is Free” y la idea de “Calidad Total”.

Es en 1993 cuando dan un fundamental primer paso el Siempre Precios Bajos. Podían haber optado por cualquier otro, pero probablemente no hubiera tenido el mismo efecto. SPB dota al sistema de la estabilidad necesaria para iniciar un proceso de Mejora Continua.

La implicación de los empleados y la creación de una cultura común (que muy probablemente van de la mano) comenzaría simultáneamente.

Eliminar los productos clase C de los lineales, comenzar con la marca blanca, trabajar con los interproveedores como si fueran parte de tu empresa (suponen actualmente el 75% de los gastos de mercadona), la estrategia del 8 o las ventanas de entrega, o el más reciente de la coinnovación no forman parte original del modelo de mercadona, son aspectos resultado del citado modelo de gestión.

 

 

11 enero, 2013
 
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